ทุกวันนี้มีการนำภาวะวิตกกังวลมาประเมิน นำภาวะซึมเศร้ามาประเมิน ในส่วนความเครียดก็เริ่มมีการติดตาม เฝ้าระวัง และนำมาบรรจุไว้ในแบบประเมินสุขภาวะของพนักงานมากขึ้นเรื่อย ๆ โดยภาวะเหล่านี้เป็นประเด็นสำคัญของการพูดคุยเรื่องสุขภาพจิตในที่ทำงานมาเกือบตลอดช่วงหนึ่งทศวรรษที่ผ่านมา
แต่ยังมีปัจจัยที่ 4 ซึ่งกำลังบั่นทอนประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานทั่วเอเชียตะวันออกเฉียงใต้อยู่อย่างเงียบ ๆ โดยเป็นปัจจัยที่ยิ่งซ้ำเติมความเสี่ยงด้านสุขภาพจิตทุกประเภท และแทบไม่มีองค์กรใดกำลังเฝ้าระวังมันอย่างจริงจังเลย นั่นก็คือ “ความเหงา”
ความเหงาในที่นี้ ไม่ใช่ความเหงาในความหมายทั่วไปอย่างความรู้สึกเหงาเมื่อต้องอยู่บ้านคนเดียวในช่วงวันหยุด แต่เป็น “ความเหงาในที่ทำงาน” ซึ่งหมายถึงความรู้สึกโดดเดี่ยวในการทำงาน การขาดความเชื่อมโยงหรือความผูกพันที่แท้จริงกับเพื่อนร่วมงาน และความรู้สึกเหมือนตนเองไร้ตัวตน ทั้ง ๆ ที่เข้ามาทำงานทุกวันในองค์กรที่มีคนมากมายเป็นร้อยเป็นพันคน
งานวิจัยล่าสุดของ Naluri ซึ่งรวบรวมข้อมูลจากผู้ตอบแบบสอบถามกว่า 32,000 คนทั่วภูมิภาคอาเซียนพบว่า ความเหงาไม่ได้เป็นเพียงปัญหาสุขภาพจิตปัญหาหนึ่งที่เกิดขึ้นขนานไปกับปัญหาอื่น แต่มันคือตัวคูณที่ไปเพิ่มระดับความรุนแรงให้กับปัญหาสุขภาพจิตอื่น ๆ โดยพนักงานที่รู้สึกเหงามีแนวโน้มที่จะเผชิญภาวะวิตกกังวลในระดับสูงมากกว่าพนักงานที่มีความสัมพันธ์ทางสังคมดีถึง 78% มีแนวโน้มที่จะเผชิญภาวะซึมเศร้าในระดับสูงมากกว่าถึง 168% และมีแนวโน้มที่จะเผชิญความเครียดในระดับสูงมากกว่าถึง 170%
นี่ไม่ใช่เพียงแนวโน้มที่มากกว่าเล็กน้อย และไม่ใช่แค่แนวโน้มที่มากกว่าอย่างมีนัยสำคัญเท่านั้น แต่เป็นแนวโน้มที่มากกว่าถึงสองเท่า และในกรณีของภาวะซึมเศร้าและความเครียดนั้นมีแนวโน้มมากกว่าถึงสามเท่าเลยทีเดียว
สิ่งแรกที่คนส่วนใหญ่มักคิดเมื่อนึกถึงเรื่องความเหงาในที่ทำงานคือ พวกเขามองว่ามันเป็นประสบการณ์เฉพาะบุคคล เป็นเรื่องของลักษณะนิสัย ความชอบส่วนตัว หรือเป็นสิ่งที่ไม่ได้อยู่ในขอบเขตความรับผิดชอบที่องค์กรจะต้องเข้าไปจัดการ แต่ข้อมูลชี้ให้เห็นว่ามุมมองนี้ไม่ถูกต้อง และความเข้าใจผิดนี้ก็มีต้นทุนสูง
ความเหงาไม่ใช่ปัญหาที่จะหยุดนิ่งอยู่แค่จุดใดจุดหนึ่ง เพราะมันก่อให้เกิดวงจรที่เสริมความรุนแรงให้ตัวเองอย่างต่อเนื่อง โดยความเหงาจะทำให้สุขภาพจิตแย่ลง ประสิทธิภาพในการทำงานลดลง ความเครียดเพิ่มขึ้น และมีพฤติกรรมปลีกตัวออกจากสังคมมากขึ้น ซึ่งในท้ายที่สุดก็จะย้อนกลับไปซ้ำเติมความเหงาซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นของวงจรนี้ให้ทวีความรุนแรงขึ้น แต่ละปัจจัยล้วนส่งผลกระทบต่อกันและกัน การแก้ปัญหาที่จุดใดจุดหนึ่งจึงไม่สามารถทำลายวงจรนี้ได้
ผลกระทบด้านประสิทธิภาพนั้นเห็นได้อย่างเป็นรูปธรรม องค์การอนามัยโลก (WHO) และองค์การแรงงานระหว่างประเทศ (ILO) ประเมินว่า เฉพาะภาวะวิตกกังวลและภาวะซึมเศร้าเพียงอย่างเดียวทำให้เกิดการสูญเสียประสิทธิภาพในการทำงานทั่วโลกถึง 1 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐต่อปี เมื่อความเหงาทำหน้าที่เป็นตัวคูณโดยเพิ่มความเสี่ยงของทั้งสองภาวะนี้ให้เกิดขึ้นพร้อมกันอย่างมาก ผลกระทบของความเหงาที่มีต่อมูลค่าความสูญเสียนี้จึงมีนัยสำคัญ ทว่ากลับเป็นสิ่งที่องค์กรส่วนใหญ่ที่กำลังเผชิญปัญหาอยู่มองไม่เห็น
งานวิจัยที่ตีพิมพ์ในวารสาร Annals of Behavioral Medicine ได้อธิบายถึงผลกระทบของความเหงาในหลากหลายด้าน ซึ่งรวมถึงผลกระทบต่อร่างกาย เช่น ระดับคอร์ติซอลที่สูงขึ้น การทำงานของระบบภูมิคุ้มกันที่ลดลง และคุณภาพการนอนหลับที่ลดลง ซึ่งล้วนส่งผลโดยตรงต่อความสามารถในการคิดและผลลัพธ์ในการทำงาน นี่ไม่ใช่แค่ประเด็นด้านสุขภาวะที่เป็นเรื่องนามธรรม แต่เป็นปัจจัยที่สามารถวัดผลได้ ซึ่งกำลังบั่นทอนคุณภาพของงานที่พนักงานของคุณสามารถสร้างสรรค์ออกมาได้
ความเหงาในที่ทำงานไม่ได้เกิดจากปัจจัยเพียงอย่างเดียว แต่มาจากหลายองค์ประกอบของการทำงานยุคใหม่ แม้แต่ละอย่างจะถูกออกแบบมาด้วยความตั้งใจที่ดี แต่เมื่อรวมกันกลับทำให้คนรู้สึกเหงามากขึ้น
รูปแบบการทำงานทางไกล (Remote) และการทำงานแบบผสมผสาน (Hybrid) มีข้อดีด้านความยืดหยุ่น แต่ก็ทำให้การปฏิสัมพันธ์ระหว่างเพื่อนร่วมงานที่เกิดขึ้นเองตามธรรมชาติซึ่งเป็นรากฐานของการสร้างทุนทางสังคม (Social Capital) ในระยะยาวหายไป เช่น บทสนทนาที่ไม่เป็นทางการหน้าเครื่องชงกาแฟ การหันไปหาเพื่อนร่วมงานที่นั่งติดกันเพื่อถามคำถามสั้น ๆ หรือประสบการณ์ร่วมจากเข้าไปนั่งประชุมในห้องประชุมที่มีความตึงเครียดด้วยกัน ช่วงเวลาธรรมดา ๆ เหล่านี้เองที่เป็นจุดเริ่มต้นของการสร้างความสัมพันธ์ในที่ทำงาน ถ้าสิ่งเหล่านี้หายไป เพื่อนร่วมงานก็กลายเป็นเพียงผู้ที่ร่วมงานกันโดยไม่ได้พัฒนาไปสู่ความเชื่อมโยงทางสังคม งานวิจัยของ Microsoft WorkLab study พบว่า การทำงานทางไกลส่งผลให้จำนวนมิตรภาพที่ใกล้ชิดในที่ทำงานที่พนักงานรายงานว่ามีอยู่ลดลงอย่างมีนัยสำคัญ แม้ว่าระดับความพึงพอใจในงานโดยรวมจะยังคงทรงตัวก็ตาม
สภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูงอาจทำให้เพื่อนร่วมงานกลายเป็นคู่แข่งกัน แทนที่จะเป็นผู้สนับสนุนซึ่งกันและกัน และในเมืองที่เป็นศูนย์กลางของแรงงานจำนวนมากในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ เช่น กัวลาลัมเปอร์ จาการ์ตา มะนิลา สิงคโปร์ พนักงานจำนวนมากได้ย้ายออกจากชุมชนที่เป็นบ้านเกิดเพื่อสร้างเส้นทางอาชีพ ส่งผลให้ต้องทิ้งความสัมพันธ์ที่เคยพึ่งพากันได้ไว้เบื้องหลัง เครือข่ายชุมชนแบบดั้งเดิมค่อย ๆ ลดลงและถูกแทนที่ด้วยครอบครัวเดี่ยวที่มีขอบเขตการสนับสนุนที่แคบกว่า ขณะที่ชั่วโมงการทำงานที่ยาวนานก็ทำให้แทบไม่มีเวลาสร้างสายสัมพันธ์ใหม่ ๆ ในสภาพแวดล้อมใหม่
ผลลัพธ์คือพนักงานจำนวนมากรู้สึกโดดเดี่ยวอย่างลึกซึ้ง แม้ว่าจะอยู่ท่ามกลางผู้คนมากมายก็ตาม และพวกเขามักมองความโดดเดี่ยวนี้ว่าเป็นความล้มเหลวส่วนบุคคล แทนที่จะมองว่าเป็นปัญหาที่เกิดจากโครงสร้างของสังคมและเป็นสิ่งที่ควรได้รับการพูดถึงหรือแก้ไขร่วมกัน
รูปแบบมาตรฐานในการดูแลสุขภาพจิตพนักงาน ไม่ว่าจะเป็นโปรแกรมช่วยเหลือพนักงาน (EAP) ที่รวมอยู่ในสวัสดิการ วันรณรงค์สร้างความตระหนักรู้เรื่องสุขภาพจิต หรือแอปพลิเคชันฝึกสมาธิ ล้วนไม่ได้ถูกออกแบบมาเพื่อรับมือกับความเหงาในฐานะความเสี่ยงที่เกิดจากระบบหรือโครงสร้าง แนวทางเหล่านี้ตั้งอยู่บนสมมติฐานว่าพนักงานจะสามารถตระหนักถึงความต้องการของตนเอง แสวงหาทรัพยากรหรือความช่วยเหลือที่เหมาะสม และเข้าถึงบริการนั้นอย่างสม่ำเสมอ ซึ่งแนวคิดนี้มีข้อจำกัดอยู่แล้ว และในสถานการณ์ที่พนักงานกำลังเผชิญกับความเหงา แนวทางนี้ยิ่งใช้ไม่ได้ผล เพราะความรู้สึกโดดเดี่ยวนั้นทำให้พนักงานมีแนวโน้มที่จะขอความช่วยเหลือน้อยลง ทั้งที่กลไกของโปรแกรมเหล่านี้ต้องอาศัยการที่พนักงานเข้ามาขอความช่วยเหลือ พนักงานที่รู้สึกห่างเหินจากเพื่อนร่วมงานจึงมักไม่ใช่คนที่จะหยิบโทรศัพท์ขึ้นมาโทรหาสายด่วนหรือเข้าหาความช่วยเหลือด้วยตัวเอง
งานวิจัยของ Deloitte เกี่ยวกับสุขภาพจิตและการลงทุนขององค์กรในด้านพนักงานพบอย่างต่อเนื่องว่า แนวทางเชิงป้องกันที่ครอบคลุมทั้งองค์กรซึ่งมุ่งแก้ที่ต้นตอของปัญหาในวิธีที่งานถูกออกแบบและประสบการณ์ที่พนักงานได้รับจากการทำงาน สามารถสร้างผลลัพธ์ที่ดีกว่าอย่างเห็นได้ชัด เมื่อเทียบกับโปรแกรมเชิงรับที่มุ่งเน้นการแก้ปัญหาเป็นรายบุคคล ซึ่งการรับมือกับความเหงาก็อยู่ในแนวทางประเภทนี้โดยตรง โดยต้องมีการออกแบบอย่างตั้งใจ เช่น โปรแกรมพี่เลี้ยงที่ช่วยสร้างความสัมพันธ์อย่างเป็นระบบระหว่างพนักงานที่อยู่ต่างระดับกันในองค์กร แนวทางการทำงานเป็นทีมที่ให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์ที่แท้จริงมากกว่าการทำงานให้เสร็จเพียงอย่างเดียว และการฝึกอบรมผู้จัดการเพื่อให้ผู้นำมีทักษะในการสังเกตเห็นสัญญาณของการปลีกตัวออกจากสังคมของพนักงาน ก่อนที่ปัญหาจะพัฒนาไปถึงขั้นวิกฤต นอกจากนั้น องค์กรยังจำเป็นต้องเข้าหาพนักงานในเชิงรุกเมื่อพบสัญญาณเริ่มต้นของการหมดความผูกพันกับองค์กร แทนที่จะรอให้พนักงานเหล่านั้นเป็นฝ่ายส่งสัญญาณขอความช่วยเหลือเองในสภาพแวดล้อมที่พวกเขาอาจไม่รู้สึกปลอดภัยมากพอที่จะทำเช่นนั้น
เป็นเรื่องเข้าใจได้ที่หลายองค์กรจะมองว่าความเหงาเป็นปัญหารอง เป็นสิ่งที่สามารถกลับมาจัดการได้หลังจากที่ปัญหาสุขภาพจิตที่ชัดเจนกว่าหรือภาวะที่สามารถระบุได้ทางการแพทย์ได้รับการควบคุมแล้ว แต่ข้อมูลชี้ว่าไม่ควรจัดลำดับเช่นนั้น เพราะความเหงาไม่ได้รอให้ปัญหาอื่น ๆ พัฒนาจนรุนแรงก่อนถึงจะเริ่มส่งผลกระทบ ตรงกันข้าม ความเหงากำลังเกิดขึ้นอยู่ในตอนนี้ ภายในกลุ่มพนักงานของคุณ และกำลังค่อย ๆ ทวีคูณผลกระทบของความเครียด ความวิตกกังวล หรือความรู้สึกแปลกแยกที่พนักงานแต่ละคนมีอยู่แล้วให้เลวร้ายขึ้นอีกอย่างเงียบ ๆ
ในขณะที่คน Gen Z (เจนซี) และ Millennial (มิลเลนเนียล) กำลังก้าวขึ้นมาเป็นประชากรส่วนใหญ่ในตลาดแรงงานทั่วภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ เงื่อนไขเชิงโครงสร้างที่ก่อให้เกิดความเหงา ไม่ว่าจะเป็นการย้ายถิ่นฐานเข้าเมือง การสื่อสารที่เน้นช่องทางดิจิทัลเป็นหลัก การทำงานแบบผสมผสาน และสภาพแวดล้อมการทำงานที่มีแรงกดดันสูง กลับยิ่งเพิ่มมากขึ้นและไม่มีทีท่าจะลดลง องค์กรที่มองเห็นประเด็นนี้ตั้งแต่เนิ่น ๆ และออกแบบระบบเพื่อลดความเสี่ยงดังกล่าว จะไม่เพียงช่วยให้ผลลัพธ์ด้านสุขภาพจิตของพนักงานดีขึ้นเท่านั้น แต่ยังสร้างวัฒนธรรมการทำงานที่ทำให้พนักงานอยากอยู่กับองค์กรต่อ ช่วยให้การทำงานดำเนินต่อไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ และสามารถยืนหยัดได้ภายใต้แรงกดดัน
ความเหงาเป็นหนึ่งในหลายปัจจัยที่เชื่อมโยงกันและกำลังกำหนดทั้งสุขภาพจิตและประสิทธิภาพการทำงานของแรงงานในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ หากต้องการทำความเข้าใจภาพรวมของข้อมูลอย่างรอบด้าน รวมถึงประเด็นที่นายจ้างควรให้ความสำคัญเป็นลำดับแรก สามารถอ่านเพิ่มเติมได้ในรายงานฉบับเต็มของเราเรื่อง 2026 State of Employee Mental Health & Productivity (ภาวะสุขภาพจิตและประสิทธิภาพในการทำงานของพนักงาน ปี 2026) หรือพูดคุยกับฝ่ายขายของเรา